經(jīng)過幾十年的發(fā)展，移動機器人行業(yè)迎來了發(fā)展的黃金風口。隨著市場規(guī)模的不斷擴大，與各路資本涌入、各種機遇頻現(xiàn)同時存在的還有訂單和銷售量大幅增長下的交付難題。
對于移動機器人企業(yè)而言，保證項目及時交付、回籠資金，是維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的首要條件；而從終端客戶出發(fā)，項目的及時、高質(zhì)量交付能有效提高客戶的滿意度，增加回購率，從而實現(xiàn)良性循環(huán)。
在此背景下，“保交付”成為各個企業(yè)的重點規(guī)劃之一。近期，新戰(zhàn)略移動機器人全媒體特別采訪到了未來機器人副總經(jīng)理莫海洋，深入探討了行業(yè)交付“長尾效應”形成的關鍵，以及有效提升項目交付效率的策略。
Q1:從成立至今，未來機器人累計交付了多少個項目？
A1:截止目前，我們未來已經(jīng)累計交付了300多個項目。主要服務的客戶行業(yè)覆蓋汽車零配件、石油化工、快消品、航空物流以及電商物流等五大板塊。
Q2：在眾多已交付的項目中，未來遇到最難的交付項目是哪一個？能否給我們分享一下這里面的故事嗎？
A2：其實我覺得我們交付的項目都挺具有挑戰(zhàn)性的，每個交付的項目都面臨著不同的問題。
到目前為止，要說最難的項目，可能就是今年年初在華東交付的一個項目。該項目的難點在于一是集成化程度高，這個項目把產(chǎn)線物流和倉儲物流合在一起，是一個從產(chǎn)線到立庫再到出貨自動裝卸車的應用場景，所涉及到的面很廣，集成化程度較高；二是由于現(xiàn)場的基建進度延誤了，從而給予我們的調(diào)試時間非常短，對每個環(huán)節(jié)的調(diào)試要求也都非常高，因此我們在整個調(diào)試周期里，幾乎是雙班在作業(yè)；三是在后期調(diào)試階段，客戶已經(jīng)投產(chǎn)，我們的調(diào)試和客戶的生產(chǎn)是同步進行的。這就意味著既不能影響客戶的生產(chǎn)出貨，又要把設備調(diào)試好，這需要很強的工作協(xié)調(diào)和溝通能力；最后，這一項目是我們公司有史以來運用到最多先進的硬件和軟件技術(shù)的一個，對此，我們的研發(fā)和項目團隊投入了很多精力。到目前為止，在客戶看來，我們的這一項目達到了非常好的效果。
Q3.1：請莫總詳細介紹一下未來機器人項目交付的體系以及交付團隊的建設歷程？
A3.1：經(jīng)過這么多年的發(fā)展，我們也是一邊交付項目一邊總結(jié)經(jīng)驗。總的來看，我們的項目交付體系主要分為幾個方面：一是前期項目與方案的評估；二是內(nèi)部進行從采購到生產(chǎn)、標定再到FAT，最后到出貨的設計評審；三是進入到現(xiàn)場以后，我們工程師將會對現(xiàn)場進行一對一的交付流程，這其中包括設備調(diào)試、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、上線以及給客戶培訓，最后才是驗收。經(jīng)過驗收以后，這一項目將導入售后部門。
Q3.2：交付團隊從峰值時期的一百多人到現(xiàn)在穩(wěn)定的七十人左右，這一發(fā)展歷程是怎樣的？
A3.2：我們團隊最快擴充是在2020年下半年。當時由于疫情，我們的人員調(diào)配效率很低，他們來回現(xiàn)場都需要隔離，人員的利用率比較低；二者，因為我們業(yè)務實現(xiàn)了300%的增長，人員和業(yè)務的配比相差懸殊；三是當時我們計劃布局海外，需要一部分人員為海外服務。在此背景之下，我們實行“百人計劃”，對團隊進行了擴充，從六十多人擴充到一百五十多人。隨后經(jīng)過三年的不斷培訓，通過項目的歷練以及不同員工等級的培養(yǎng)，到今年，我們所留下來的一線員工大概是八十余人，現(xiàn)在在戰(zhàn)線上的都是交付能力較強的員工。
Q4.：您認為整個行業(yè)當前面臨交付難題的核心因素是什么？
A4：目前整個行業(yè)交付具有“長尾效應”，我認為難點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是行業(yè)的非標屬性強，基本上每個現(xiàn)場和項目或多或少都存在非標功能，需要花費很多時間去調(diào)試；二是客戶預設管理的影響，客戶會認為你的設備能干很多事情，但實際上，這些設備在現(xiàn)場應用是有一定約束條件的，比如路徑規(guī)劃和包括系統(tǒng)、庫位在內(nèi)都是有要求的，因此對于客戶預期管理要做好；三是在集成項目中，若是我們的叉車在其中只是一環(huán)，那么我們就需要思考如何與立庫、提升機和滾筒線等其他設備做到敏捷協(xié)同，在目前來看，我認為這也是難點之一；四是客戶驗收標準的達成，在前期所溝通到的效率、安全以及穩(wěn)定性等，在后期或多或少都會出現(xiàn)邊界不清的問題，需要作進一步的交流。這些都是我認為在交付中比較難的點。
Q5.:您認為叉車模塊化與標準化的發(fā)展，是否真正完全解決行業(yè)所面對的交付問題？
A5：我認為這只能在一定程度上解決一部分問題，但解決不了核心問題。目前從我們所經(jīng)歷的項目來看，每個項目都有種種不同，若想用一個譬如標準車的方案去覆蓋行業(yè)里的所有需求其實是挺難的，因此只能根據(jù)客戶的具體項目需求和應用情況來進行相應的產(chǎn)品與軟件的設計，安排交付的相關事宜。但我們目前也能通過進行局部的標準化或模塊化來推動，例如對感知、定位的方案，甚至于屬具端，我們都能做一些標準化，通過給客戶一些局部或有限標準化的可能性，從而提高交付效率。
從大的方向來看，我們還會通過與一些大型的建筑公司或者設計院合作溝通，在它們?yōu)槲锪鲌@區(qū)和工廠的客戶做前期設計時，將我們叉車的標準和行業(yè)應用場景的要求考慮進去，如此一來，后期AGV/AMR的投入使用效果要比我們現(xiàn)在已建成廠房里改造的要好得多。
Q6:請問未來機器人接下來在保交付方面有哪些舉措和規(guī)劃？
A6：這個行業(yè)最大的問題是交付期和勞使量的問題。在這兩方面，我們這些年也做了很多事情。拿我們自身來講，我們優(yōu)先要解決的是拓展我們上游供應鏈的深度和廣度，或者說可以理解為微鏈生態(tài)的建立，我認為這是我們接下來重點要做的。第二個就是硬件質(zhì)量問題；關于硬件質(zhì)量問題包括兩方面，一方面是我們內(nèi)部設計的優(yōu)化，比如我們設計師要做很多DFMEA分析，同時也要對我們的工藝，包括我們質(zhì)檢的標準做統(tǒng)一化的規(guī)范和征集。另一方面，要對我們上游供應商進行管理，他們的硬件水平實際會影響我們整個產(chǎn)品的質(zhì)量。所以從這個結(jié)果來看，如果我們的交期、產(chǎn)品的穩(wěn)定性都能滿足，其實對于整個交付而言是一個非常利好的信息。換言之，在我們稱為“交貨三角形”的QCD里，若是把時間和質(zhì)量解決好了，那么成本就會隨即下降。
A7：我認為這個行業(yè)回歸到交付的本質(zhì)上，它還是產(chǎn)品力排第一。產(chǎn)品智能化程度以及產(chǎn)品的易用性、穩(wěn)定性，這三方面若是都做得不錯，對交付而言是有很大的幫助的。從團隊方面來講，其實團隊也需要成長。團隊若是脫離產(chǎn)品或脫離項目的交付與增長，它也沒有什么意義。我認為團隊的重要性在于如何能夠確保你的學習能力、成長節(jié)奏是與產(chǎn)品迭代同步的，同時，在項目或者客戶有需要的時候能夠?qū)⒄麄€團隊和產(chǎn)品力兩者有機結(jié)合，達到一個最佳的交付狀態(tài)，我覺得這就是最好的一個交付組合。
整體而言，從供應鏈的選擇，前期的產(chǎn)品設計，中期的方案確定，到后期的項目交付、售后服務，AGV/AMR企業(yè)的“保交付”是系統(tǒng)性的工作，每個環(huán)節(jié)都不可忽視。在行業(yè)仍舊處于高度定制化的當下，真正解決交付問題，還需整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游一起持續(xù)探索，不斷突破。
Q7：您認為突破交付率的核心是在于個人還是產(chǎn)品？
